"AVALIANDO A DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL"

 

Leandro Souza de Oliveira

Pós-graduação - Lato Sensu -

 

RESUMO

 

A disseminação do conhecimento no sistema organizacional é a consequência de uma comunicação efetiva e um eficiente programa de treinamento. Portanto, torna-se relevante discutir a comunicação analisando o treinamento aplicado aos colaboradores como um dos mecanismos utilizados. O objetivo da pesquisa foi obter dados a respeito da assimilação de informações e disseminação do conhecimento por parte dos colaboradores participantes de treinamentos. Utilizou-se como método o estudo de caso, com aplicação de um questionário fechado para grupos de Gestores e colaboradores do setor de RH, com o propósito de investigar sobre a efetividade da comunicação interna de maneira geral e a partir de um programa de treinamento em específico (Programa Menor Aprendiz). O estudo concluiu que o método alcançou resultados positivos em relação ao programa em específico, porém trazendo dados que apontam de forma negativa a comunicação interna em geral.

 

Palavras-chave: Treinamento, Comunicação Interna, Gestão do Conhecimento, Recursos Humanos.

                                                                          

ABSTRACT

Knowledge dissemination in an organizational system is the result of an effective communication and training program. This paper sought to analyze a training program applied to employees as one of the mechanisms used. The objective was to obtain data about the assimilation of information and knowledge sharing among the employees participating in a training session. A case study method was adopted, applying a questionnaire to a group of employees and managers of HR, in order to investigate the effectiveness of internal communication in general and in a specific training program (”Menor Aprendiz Program”). The study concluded that although the specific training in the Menor Aprendiz Program achieved positive results, the overall HR communication needs some improvement.

Keywords: Training, Internal Communication, Knowledge Management, Human Resources.

 

1. Introdução

        O interesse pelo referido tema é fruto de inquietações despertadas pela forma como o programa de treinamento é compreendido e praticado pelos diversos setores de uma organização. Os procedimentos de contratação, integração, treinamento e tantos outros, são de responsabilidade do setor de Recursos Humanos, porém, os demais departamentos devem estar cientes dos objetivos e da finalidade desses programas implementados na organização. Muitas empresas não oferecem treinamento ao funcionário e, consequentemente, não desenvolve as competências necessárias para sua rotina laboral.  Segundo Chiavenato (2000), ao não abordar e oferecer um treinamento decorrente da realidade empresarial, o mercado não disporá de profissionais que saibam lidar, de forma clara, com o contexto organizacional onde está inserido.

        Ainda de acordo com o autor, o processo de treinamento é o inicio para uma educação organizacional, pois busca desenvolver o capital intelectual, permitindo o crescimento estratégico e satisfação das pessoas envolvidas neste contexto. O treinamento é uma porta que proporciona um meio de agregação de valores necessários para o funcionamento da empresa. É fundamental que as organizações pratiquem estratégias que reconheçam a informação como um dos recursos mais importantes, educando e aprimorando pessoas ao lidar com diversas situações em suas rotinas.

        Partindo deste princípio, o presente artigo busca investigar como as empresas têm colocado em prática os diversos programas de treinamento elaborados pelo departamento de Recursos Humanos, com a proposta de compreender como disseminam o conhecimento para que os demais departamentos possam se adequar corretamente ao objetivo do mesmo. Através de um estudo de caso, com aplicação de um questionário fechado, será investigado como o Programa Menor Aprendiz está sendo abordado pela empresa e como os funcionários estão executando as diretrizes estabelecidas pela constituição no dia a dia da organização pesquisada.

No decorrer da pesquisa, serão abordados temas como: implementação do treinamento e sua importância para o desenvolvimento dos funcionários, comunicação que ocorre nas organizações, gestão do conhecimento, juntamente com um breve tópico sobre o programa Menor Aprendiz.  Nos capítulos seguintes, será apresentada a metodologia da pesquisa, assim como o procedimento, instrumentos, elaboração do questionário e as respostas tabuladas. No último capítulo será feita a análise a respeito dos resultados da pesquisa e do tema em si, de acordo com o campo teórico da mesma.

 

2. Fundamentação teórica

A estrutura teórica do presente artigo baseia-se em estudos sobre o treinamento e desenvolvimento, a comunicação interna permeando a gestão do conhecimento, assim como, a respeito do programa escolhido para a elaboração do instrumento da pesquisa, viabilizando desta forma a investigação do tema proposto.

 

2.1. A relevância do treinamento e desenvolvimento

Este tópico abrange a importância do programa de treinamento para as empresas que, por consequência, se reflete no preparo de funcionários; assim como o desenvolvimento das competências necessárias para lidar e abordar a realidade empresarial.

O setor de recursos humanos, nas organizações, tem função primordial dentro da sua estrutura. Segundo Chiavenato (2000) o ‘RH’ se trata de uma área interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas. Dentro das funções exercidas pelo setor de recursos humanos, encontramos uma muito importante para o total funcionamento da empresa, o Treinamento e Desenvolvimento (T&D).

De acordo com Dutra (2002), o treinamento não se trata de um “adestramento” de ‘como as pessoas devem fazer o trabalho’, porém de um processo que envolve a gestão do conhecimento e a educação continuada, integrada às estratégias da organização. Algumas empresas falham em entender o papel do Treinamento e Desenvolvimento nas estratégias do negócio. Quando isto acontece, as decisões sobre este investimento acabam se fixando somente em relação a preço com a área administrativa, quando deveria se dar mais atenção ao fato de que a aprendizagem desenvolve e melhora o trabalho do colaborador.

        A empresa deve perceber e comprovar que o treinamento é um importante aliado na alavancagem dos negócios e resultados, além de ser um diferencial competitivo e uma necessidade constante para o aperfeiçoamento de seus colaboradores. De acordo com Fortuna (2001), através do processo de desenvolvimento de pessoas, o colaborador terá a possibilidade de aperfeiçoar-se, não apenas no campo organizacional, mas também no pessoal. O treinamento e desenvolvimento produzem um estado de mudança no conjunto dos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador, uma vez que agrega à bagagem particular de cada um.

 

1. Processo de implementação do treinamento

De acordo com Chiavenato (2000), para a aplicabilidade de um programa de treinamento é necessário seguir alguns passos fundamentais. Envolvem-se basicamente quatro etapas: diagnóstico; desenho do programa de treinamento; aplicação ou implementação; e avaliação e acompanhamento.

Diagnóstico: O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção.

Desenho do programa de treinamento: Refere-se ao planejamento das ações de treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. Este deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratégias) e por que fazer (objetivos).

Aplicação ou implementação: A aplicação ou implementação depende de alguns fatores, tais como: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização; qualidade do material; cooperação dos gestores e dirigentes, ou seja, os métodos devem ser variados, inovadores e transferíveis para o trabalho.

Avaliação e acompanhamento: Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou.

 

1. Comunicação permeando a Gestão do Conhecimento

Empresas que realizam treinamento de maneira funcional trabalham conjuntamente o conhecimento e a comunicação interna. De acordo com Tomasi (2007), a comunicação interna são as interações, os processos de trocas, os relacionamentos dentro de uma empresa ou instituição. Também chamada de ‘Endocomunicação’, a ‘Comunicação Interna’ é responsável por fazer circular as informações e agregar o conhecimento.

A principal funcionalidade de um programa de treinamento é proporcionar, através da comunicação realizada, um conhecimento por parte do funcionário. Segundo Robbins (2005), uma área de comunicação social “bem antenada” com os desafios da construção de significado compartilhado pode desempenhar um papel altamente relevante no contexto da Gestão do Conhecimento. É uma área que deve focar em diminuir as assimetrias, distorções e acesso mais restrito à informação e ao conhecimento.

De acordo com Tomasi (2007), a comunicação só tem valor quando gera conhecimento, e o conhecimento não aplicado é menos favorável que a “desinformação”. Já os autores Nonaka e Takeuchi (1997), classificam dois tipos de conhecimentos: o conhecimento tácito (inconsciente) e o conhecimento explícito (consciente) e exemplificam que o conhecimento advindo da experiência tende a ser tácito, físico e subjetivo, e que o conhecimento da racionalidade tem propensão a ser explícito, metafísico e objetivo.

O conhecimento explícito é aquele formal e sistemático, facilmente comunicado e compartilhado em dados (baseado na racionalidade). Já o conhecimento tácito é pessoal e complexo, é desenvolvido e interiorizado pelo conhecedor ao longo de muito tempo de aprendizado, estando de tal forma enraizada na mente de seu possuidor (intrínseco). O conhecimento tácito pode ser dividido em Técnico e Cognitivo. Técnico quando descrevendo as habilidades informais do chamado know-how. Cognitivo quando abrangendo os modelos mentais, crenças, percepções, a forma como vemos o mundo a nossa volta.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), quando o conhecimento já está bastante disseminado, sofre um novo processo de conversão que seria a ‘internalização’ quando passa do Explícito para o Tácito: é o aprender fazendo, incorporando conhecimento explícito e transformando-o em tácito. Esse processo compreende a criação de novos modelos mentais e know-how.

 

1. Viabilidade do Treinamento e Desenvolvimento

Se a empresa não souber se comunicar e gerar conhecimentos, ou seja, não aplicar um programa de treinamento de modo funcional; se não houver um sentido para aquela realidade empresarial, não haverá aprendizagem.

O programa de treinamento pode abordar vários tipos de temáticas, para várias realidades e categorias empresariais distintas. Este presente artigo tem objetivo de abordar, dentre tantos tipos de programas, o Programa Menor Aprendiz para a investigação de toda teoria até então citada. O tópico seguinte tratará a respeito do tema.

 

 

 

1. Programa do Menor Aprendiz:

Segundo o Manual da Aprendizagem: o que é preciso saber para contratar o aprendiz (BRASIL, 2009), o ‘Menor Aprendiz’ é um jovem com idade entre 14 e 24 anos, matriculado em curso de aprendizagem profissional e admitido por estabelecimentos de qualquer natureza que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Sua formação técnica-profissional deve ser constituída por atividades teóricas e praticas, organizadas em tarefas de complexidade progressiva.

A lei da aprendizagem profissional prevê a contratação do jovem como menor aprendiz por até no máximo dois anos. Garante o direito ao salário mínimo-hora, sendo que das horas destinadas às atividades práticas, deverão também ser computadas no salário as horas destinadas às aulas teóricas, o descanso semanal remunerado e feriados. A jornada de trabalho legalmente permitida é de no máximo 6 horas para os que ainda não concluíram o ensino fundamental e de 8 horas para os que já cursam o ensino médio, sendo que as horas destinadas às atividades teóricas devem ser computadas dentro destas.

Ainda segundo o manual, a formação técnico-profissional de adolescentes e jovens amplia as possibilidades de inserção destes no mercado de trabalho e torna mais promissor o futuro da nova geração.

 

3 – Metodologia

A pesquisa elaborada se define por estudo de caso. De acordo com Yin (2001), o estudo de caso, como uma investigação empírica, indaga um fenômeno recente de dentro de um contexto real de vida, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidos, sendo a investigação uma situação tecnicamente única. O presente trabalho visa examinar acontecimentos contemporâneos, que acontecem em um contexto real e recente.

Para a elaboração desta pesquisa foi selecionada uma instituição hospitalar de médio porte localizada na cidade de Santos (SP). Foram utilizados alguns critérios para a escolha: havia de ser uma organização com o setor de recursos humanos estruturado, que oferecesse programas de treinamento e com o número considerável de menores aprendizes preenchidos no quadro de funcionários.

A coleta de dados foi composta por questionário do tipo fechado. As questões formuladas estão voltadas para ajudar a alcançar os objetivos propostos no trabalho.

O questionário foi aplicado a um grupo de gestores que possuem Menor Aprendiz no setor e a um grupo de colaboradores do setor de RH (treinamento). Oito afirmações eram apresentadas e os respondentes deveriam assinalar como assinaladas como verdadeiras/ consistentes ou deixadas em branco (como não verdadeiras/ inconsistentes ou como desconhecidas). As questões foram embasadas nas informações oferecidas por treinamentos da empresa investigada, na estruturação da comunicação interna e, consequentemente, na gestão do conhecimento. Dentre as oito afirmações levantadas, há cinco mencionando o programa Menor Aprendiz e três mencionando a respeito da comunicação e assimilação de conhecimento.

O questionário foi respondido por setores distintos da mesma organização, que possuem Menores Aprendizes, pelos gestores que passaram por treinamento e seus treinadores.      

 

4- Análise dos resultados

O presente capítulo tem como objetivo analisar os resultados obtidos pelos questionários. A pesquisa foi realizada com dez colaboradores de ambos os sexos de uma instituição hospitalar da cidade de Santos (SP), sendo seis gestores (de menor aprendiz) e quatro do setor de RH (treinamento e desenvolvimento).

 

4.1. Tabulação numérica das respostas

         Abaixo as oito questões investigadas pelo instrumento da pesquisa e, em seguida, a tabela constituída pela relação numérica das respostas. O questionário foi aplicado em dois grupos: Grupo 01- RH e Grupo 02- Gestores.

As questões foram divididas para investigar a efetividade geral da comunicação interna (Questões: 03,05 e 08) e a efetividade da comunicação do programa em específico, o “Menor Aprendiz” (Questões: 01, 02, 04, 06 e 07).

 

01-) O setor responsável pelo treinamento apresenta o conteúdo sobre o programa Menor Aprendiz de forma efetiva e de fácil compreensão. 

 

02-) Os participantes do treinamento sobre o trabalho do Menor Aprendiz realizam na prática o que foi abordado.

 

03-) Às vezes o que é falado ou abordado no treinamento é de difícil compreensão para a grande maioria.

 

04-) Depois do treinamento ficou fácil entender que o Menor Aprendiz deve comprovar frequência e aptidão para a profissão que tenha escolhido e deve ainda estar inscrito em programa de aprendizagem desenvolvido sob orientação de entidade qualificada em formação técnico-profissional metódica.

 

05-) Percebo que os treinadores, às vezes, não estão seguros com o tema proposto. Torna-se, assim, difícil entender o que falam.

 

06-) Com o respaldo do treinamento oferecido pela empresa, se tornou viável administrar o trabalho dos ‘menores aprendiz’.

 

07-) Depois que participei dos treinamentos sei que o menor aprendiz deverá ser contratado como colaborador logo após expirar o prazo de aprendizagem.

 

08-) O treinamento não chega ser algo ‘tão relevante’. Acredito que o “dia-a-dia” é a melhor escola para o Menor Aprendiz.

                                                            

 

 

 

Respostas Afirmativas   Questões	Grupo 01: RH	Grupo 02: GESTORES
Q1 (Programa Menor Aprendiz)	04	04
Q2 (Programa Menor Aprendiz)	02	04
Q3 (Comunicação em Geral)	00	05
Q4 (Programa Menor Aprendiz)	04	06
Q5 (Comunicação em Geral)	00	02
Q6 (Programa Menor Aprendiz)	04	05
Q7 (Programa Menor Aprendiz)	01	02
Q8 (Comunicação em Geral)	00	01

 

1. Grupo 01: RH

O grupo apresentou concordância em seis das oito afirmações. Todos os participantes preencheram a lacuna a respeito da eficiência do programa de treinamento (Menor Aprendiz) e da comunicação interna em geral.

A segunda questão (Q2), obteve duas respostas afirmativas e duas deixadas em branco pela mesma categoria. A sétima questão (Q7), que traz uma falsa afirmação, recebeu 01 pontuação, demonstrando haver desigualdade na assimilação do conhecimento entre os próprios treinadores, que são responsáveis pelo compartilhamento das informações oferecidas para os demais colaboradores da organização e, possivelmente, resultará num elo de comunicação não viável com as fontes do tema proposto por treinamento.

 

1. Grupo 02: Gestores

Nas questões referentes ao ‘Menor Aprendiz’ (Q1, Q2, Q4, Q6 e Q7), os participantes demonstraram obter o conhecimento a respeito do programa e a assimilação das informações oferecidas pelo treinamento. Porém, para outros programas abordados em treinamento, pode haver a possibilidade de não ocorrer a mesma assimilação. Isso se torna evidente, pois nas questões referentes à ‘Comunicação em Geral’ (Q3,Q5 e Q8), dando ênfase à Q3, as 05 pontuações recebidas, demonstra que se a comunicação melhorasse, os resultados poderiam ser melhores.  Pode-se então levantar a hipótese de que na percepção dos gestores, a comunicação apresentada pelo programa de treinamento de uma forma geral não está transmitindo as informações de maneira clara e compreensível.

 

1. O resultado geral da pesquisa

Considerando a amostra investigada desta empresa, verifica-se que, na visão do Grupo 01- RH, o Programa Menor Aprendiz e a comunicação geral são bem conduzidos. Já para o Grupo 02-Gestores, indica haver a assimilação do conhecimento a respeito do Programa Menor Aprendiz especificamente. Porém, não garante que para outros programas haja a mesma assimilação, pois o grupo apresentou respostas indicando à dificuldade na compreensão dos treinamentos e na comunicação em geral.

A partir dessa constatação, o resultado da pesquisa fornece indícios de uma possível falha na comunicação interna, pois ambas as categorias inseridas no mesmo contexto organizacional apresentam opiniões opostas sobre o mesmo tema. Para o RH desta empresa, todo o programa de treinamento e comunicação são bem executados; propiciando, desta forma, a assimilação por parte dos colaboradores. Porém, para os gestores, as informações fornecidas por treinamento são de difícil compreensão e, consequentemente, afeta na assimilação do conhecimento por parte dos treinandos.

 

5. Considerações finais

A proposta desse artigo foi investigar como as empresas têm colocado em prática os diversos programas de treinamento e compreender como ocorre o processo de disseminação do conhecimento. É importante ressaltar que a presente pesquisa tem suas limitações e restrições. A ênfase deste estudo foi em apenas alguns componentes dentro do contexto organizacional, que pode servir de ‘ponto de partida’ para futuras investigações. A partir disso, o Programa Menor Aprendiz foi escolhido como instrumento específico de pesquisa para possibilitar a obtenção de dados e suas análises.

De acordo com os resultados da amostra pesquisada e, em relação ao Programa Menor Aprendiz, esta empresa demonstrou estar conduzindo bem as informações e os procedimentos sobre o programa através do treinamento. Porém, em relação à comunicação interna de maneira geral, a empresa indicou poder estar tratando o treinamento e desenvolvimento (T&D) apenas como uma prática rotineira de RH, dispensando sua real função e o processo de disseminação/assimilação do conhecimento, como apontado no campo teórico desta pesquisa.

O treinamento é considerado um investimento no capital intelectual, que reflete na disseminação do conhecimento e na execução por parte dos colaboradores, beneficiando o contexto organizacional como um todo. Com o resultado da pesquisa, apesar da resposta positiva em relação ao Programa Menor Aprendiz, pode-se supor que as empresas que não acreditam no treinamento/desenvolvimento e na expansão do conhecimento por parte de seus colaboradores, continuarão reproduzindo mecanicamente as “rotinas de RH” e não se darão conta do quanto estarão perdendo e do quanto poderiam melhorar em todos os aspectos da empresa. Cabe aos profissionais de RH dominar e acreditar no trabalho, pois assim, poderão fazer a diferença.

O treinamento (seja sobre o ‘ Programa Menor Aprendiz’ ou qualquer outro tema), a comunicação efetiva e a disseminação do conhecimento proporcionam o desenvolvimento e o crescimento profissional e, principalmente, pessoal.

 

6. Referências bibliográficas

 

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